文 | 杨旭然

编辑 | 王方玉

出品 | tide-biz

坊间盛传，下一个被反垄断盯上的就是美团。

王兴从来都把美团(HK:03690)定义成一家无边界的公司。和亚马逊一样，它可以近乎无限制地扩展各类业务。作为集合了多种线下服务、本地生活的整体，美团是流量与消费的核心入口之一。

这种商业模式看似简单，但实则壁垒极高。APP需要用大量的时间、商品、服务和内容，来证明自己能够胜任消费者对于线下服务的所有需求，并最终沉淀成使用习惯和品牌。

这其中涉及到的壁垒包括了：

管理能力壁垒。习惯了线上运营的互联网企业，去做线下地推绝非易事，大多数企业家无法同时具备两种思维和能力，但这是本地生活企业的管理基本盘；

内容壁垒。人们倾向于使用内容更加丰富的APP，而不是那些内容贫瘠的APP，最终形成马太效应，内容最多的应用占据了最多的用户，百度、抖音的发展历程都遵循了这个规律，用户对线下服务的点评内容如果足够丰富，对其他用户的影响力会非常大；

资本壁垒。由于在多次创业经历中证明了自己有足够强的能力，王兴获得了来自腾讯、红杉资本几乎无限量的资本支持，过去很长时间里，美团可以不必在意短期盈利与否，并最终在二级市场上帮助这些资本获得超额利润；

注意力与品牌壁垒。移动互联网时代，用户安装的APP可能有100个，但真正习惯于每天使用的可能只有20个。用户倾向于在APP内选择服务，而不是选择APP。因此能够获得用户注意力、实现品牌化的APP，都可以实现价值的最大化。

通过这些壁垒，美团建立了深厚的业务护城河，其他企业（即便是阿里和拼多多）也难以撼动其核心业务，美团也因此占据了多种本地生活类服务的寡占位置，并获得了最高两万亿元的市值规模。

然而福祸相依，正是因为这些竞争对手难以逾越的壁垒、因为这种强劲的市场掌控力，美团紧随阿里，成为了反垄断博弈风口浪尖上的企业。

颈口位置

美团就成为了横在数亿消费者与千千万万线下服务提供商中间的那个“颈口”。

大概在2009年左右，当时的创业市场上涌现出了一批服务业线上化的项目，创业者试图将线下的各种服务搬到网上，以供用户选择。

这类创业常被当时的风险投资者所不屑。有投资人曾经在专栏里吐槽，大意是“我经常要收到很多类似于‘吃喝玩乐大搜索’这类项目的计划书，数量太多且毫无新意，创业者也没有任何证据能证明自己有能力做成这些事”。

几年之后，这种“能证明自己能做成吃喝玩乐大搜索”的能力，逐渐被王兴摸索出来了：做线下服务的互联网化，最重要的就是地推能力和服务的集成能力。

笔者曾经在2015年专访王兴，当时的美团在千团大战中胜出，进入外卖市场不久，估值70亿美元，年成交金额460亿元，处于业务爆发期的前夜。

王兴大幅度提升下一年度交易额目标至1300亿元，并在专访中告诉笔者：

服务业的互联网化进程正在提速，而我们在服务业的互联网平台里面，基本占据了最好的位置。这是一个万亿、几十万亿的巨大市场。从这点来看，我们去年460亿元的交易额占的比重非常小，再翻一倍也还是很小。

时间证明了，美团和王兴确实完成了这样激进的计划。对电影、酒店住宿甚至是出行服务、共享充电宝等细分服务领域进行不断的扩张与渗透，帮助美团实现了收入的规模增长。

数据上看，2015年美团收入40亿元，到2016年已经有129.88亿元，涨幅223.17%，到2020年收入规模已经破千亿元。并且在获取收入的同时美团没有虚胖，而是实现了毛利润的快速增长